Le risorse che potrebbero essere necessarie all'esecuzione di un task sono cinque:
Le risorse a disposizione per l'esecuzione di un task hanno un impatto sulla sua durata e sul suo costo, oltre a influenzare i possibili rischi: stimare la durata senza sapere quali risorse saranno disponibili significa stimare un progetto che non esiste.
Quando si assegna personale ai task si devono considerare le caratteristiche dei task: il rischio, il business value, la criticità e/o gli skill necessari. Un approccio efficace consiste nello sviluppare due matrici:
Le due matrici non sono due documenti: sono due viste dello stesso problema. L'assegnazione è il prodotto dell'incontro tra ciò che i task chiedono e ciò che le persone hanno — e la qualità dell'incontro si valuta prima, non durante l'esecuzione.
Ogni task dichiara gli skill necessari (matrice skill-need); ogni persona dichiara i propri (matrice skill-inventory). Assegna una persona per task, senza doppioni.
Come per il lavoro, anche per le risorse esiste una scomposizione gerarchica: la Resource Breakdown Structure (RBS). È la struttura che permette di dire «di quali risorse, in quali categorie, avrà bisogno il progetto» — la controparte della WBS vista nel capitolo 9.
La disponibilità e l'assegnazione delle risorse dipendono anche dalla struttura organizzativa in cui il progetto vive. Il corso ne presenta tre forme classiche:
| Struttura | Logica | Implicazione per il project manager |
|---|---|---|
| Functional Organization | Il personale è raggruppato per funzione (sviluppo, testing, marketing…); i progetti attraversano le funzioni. | Il project manager coordina senza autorità diretta sulle persone: dipende dai functional manager. |
| Project Organization | Le persone sono assegnate a un progetto dedicato. | Il project manager ha autorità diretta sul team; la struttura è costosa ma reattiva. |
| Matrix Organization | Compromesso: le persone riferiscono sia al functional manager sia al project manager. | Autorità condivisa: la risorsa serve più progetti, e la priorità va negoziata. |
Nel capitolo 7 il resource manager «ha completa visione su tutti i progetti attivi e sulla effettiva disponibilità nel tempo delle risorse»: questa visione esiste ed è utile proprio nelle strutture funzionali e a matrice, dove le risorse non appartengono a un solo progetto.
Le seguenti tre tipologie di stime sono impiegate spesso nella gestione dei progetti per prevedere e poi gestire i costi:
| Tipologia | Quando e come si usa |
|---|---|
| Order of magnitude estimate | La stima di primo ordine di grandezza: veloce, approssimata, serve nelle fasi iniziali per capire se il progetto sta in piedi economicamente. |
| Budget estimate | La stima su cui si costruisce il budget: più accurata, è la base per la pianificazione finanziaria. |
| Definitive estimate | La stima definitiva, quella che accompagna la schedula dettagliata e le decisioni finali di allocazione. |
Le tre stime non sono intercambiabili: la precisione cresce con l'informazione disponibile. Usare un'order of magnitude dove serve una definitive estimate significa prendere decisioni definitive su dati provvisori.
Per gestire i costi, in pianificazione e durante l'esecuzione, è necessario:
Budgeting e control sono due metà dello stesso anello: se i costi non sono assegnati ai task (WBS), non c'è una baseline da confrontare; e senza il confronto con l'attualità, il budget è un documento, non uno strumento di gestione.
Un aspetto fondamentale per la sostenibilità economica di un progetto è la disponibilità della liquidità necessaria a coprire i costi. Un'azienda che affronta un progetto ogni mese deve far fronte a stipendi, servizi e costi generali, che durante il planning devono essere stimati e suddivisi tra le attività. Il mese corrisponde alla periodicità tradizionale della maggior parte dei pagamenti.
Ogni volta che bisogna effettuare un pagamento si deve avere la liquidità necessaria. Se non c'è, le opzioni sono due: ritardare il pagamento (comunque una violazione di un contratto, sebbene spesso tollerata) oppure richiedere un finanziamento (un costo, a volte molto alto, e non sempre concesso). Per evitare inadempienze — con eventuali conseguenze legali, fino alla bancarotta — è necessario pianificare un flusso di cassa «sostenibile» per il progetto e l'azienda.
Dal punto di vista del project manager, il flusso di cassa può essere semplificato come la differenza tra tutte le entrate (inflow) e le uscite (outflow) di denaro nell'orizzonte temporale del progetto. Per determinare l'utile basta la differenza al termine del progetto; ma per gestire correttamente il cash flow è necessario considerare la sua evoluzione nel tempo — ed è lì che sta il problema.
Il corso mostra un esempio concreto: un progetto con un anticipo alla firma del contratto, quattro milestone e uscite mensili.
| Data | Inflow | Outflow | Inflow Tot. | Outflow Tot. | Net Cash Flow | Nota |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 04/05/2020 | € 40.000 | € 12.000 | € 40.000 | € 12.000 | +€ 28.000 | Anticipo |
| 03/06/2020 | — | € 15.000 | € 40.000 | € 27.000 | +€ 13.000 | |
| 01/07/2020 | — | € 20.000 | € 40.000 | € 47.000 | −€ 7.000 | |
| 03/08/2020 | € 60.000 | € 13.000 | € 100.000 | € 60.000 | +€ 40.000 | Milestone 1 |
| 01/09/2020 | — | € 21.000 | € 100.000 | € 81.000 | +€ 19.000 | |
| 05/10/2020 | — | € 23.000 | € 100.000 | € 104.000 | −€ 4.000 | |
| 03/11/2020 | — | € 17.500 | € 100.000 | € 121.500 | −€ 21.500 | |
| 01/12/2020 | € 30.000 | € 21.000 | € 130.000 | € 142.500 | −€ 12.500 | Milestone 2 |
| 04/01/2021 | — | € 22.000 | € 130.000 | € 164.500 | −€ 34.500 | |
| 01/02/2021 | € 20.000 | € 15.000 | € 150.000 | € 179.500 | −€ 29.500 | Milestone 3 |
| 19/03/2021 | € 50.000 | € 10.000 | € 200.000 | € 189.500 | +€ 10.500 | Milestone 4 |
Il progetto chiude in utile (+€ 10.500), eppure per sei mesi consecutivi (da luglio 2020 a febbraio 2021) il net cash flow è negativo, con un picco di −€ 34.500 a gennaio 2021. Utile e liquidità sono due cose diverse: senza copertura, quei sei mesi sarebbero stati sei mesi di finanziamenti o di pagamenti ritardati.
Avanza mese per mese e osserva come si evolve il net cash flow. Le barre mostrano il saldo cumulato: verde positivo, rosso negativo.
Il numero e gli importi degli incassi, e le «condizioni» per ottenerli, devono essere definiti nel contratto negoziato con il committente. Le condizioni per ottenere un incasso potrebbero essere:
| Condizione | Quando si incassa |
|---|---|
| Anticipo | Alla firma del contratto si prevede un pagamento. |
| Rilascio | Al momento dell'accettazione di una «parte» del deliverable del progetto (es. funzionalità, componente). |
| Milestone | Al raggiungimento di un obiettivo di progetto intermedio. |
| Saldo | A chiusura del progetto. |
Nell'esempio della sezione 6 le condizioni sono tutte e quattro: anticipo, tre milestone e — implicitamente — il saldo finale. È la «negoziazione» di cui parlava il capitolo 8: gli importi e le date degli incassi dipendono in parte dalla schedula, e a volte si modifica il calendario per «correggere» il cash flow.
La pianificazione del progetto deve tener conto del tipo di contratto che l'azienda stipulerà con il committente. I due estremi sono:
| Contratto | Come si paga | Chi corre il rischio |
|---|---|---|
| A corpo (fixed-price; anche «a pacchetto» o «chiavi in mano») | Al termine del progetto, o a ogni incremento/rilascio previsto, il committente paga un prezzo predeterminato, senza considerare i costi reali. | Il fornitore: se il costo è sottostimato, il prezzo non copre i costi effettivi. Il committente fissa il prezzo finale alla stipula, senza «sorprese». |
| A consuntivo (time and materials; anche «a consumo» o «a misura») | Al termine del progetto, o periodicamente, il committente paga in base al lavoro effettivamente svolto, senza considerare il lavoro ancora da fare. | Il committente: paga in base al lavoro effettivo; il fornitore non si espone a stime inattendibili. |
Se si stipula un contratto a corpo, la fase di planning è fondamentale per stimare correttamente i costi e fissare il prezzo/budget giusto. Se invece l'approccio è iterativo e i costi non sono stimabili in modo attendibile, chi sviluppa la soluzione dovrebbe scegliere un contratto a consuntivo; quando non è possibile, si espone a un rischio tanto più alto quanto più inattendibili sono le stime.
Tre situazioni. Per ciascuna, scegli tra contratto a corpo e contratto a consuntivo, poi verifica.
People, Facilities, Equipment, Money, Materials. Le risorse a disposizione hanno un impatto sulla durata e sul costo del task, oltre a influenzare i possibili rischi.
Considerando le caratteristiche dei task — rischio, business value, criticità, skill necessari — e sviluppando due matrici: la matrice skill-need (per le attività: quali competenze servono) e la matrice skill-inventory (per lo staff: chi le possiede).
È la scomposizione gerarchica delle risorse del progetto (persone, strutture, attrezzature, denaro, materiali): la controparte della WBS applicata alle risorse, base per allocazione e costi.
Order of magnitude estimate (primo ordine di grandezza, fasi iniziali), budget estimate (la base del budget) e definitive estimate (la stima definitiva che accompagna la schedula dettagliata). La precisione cresce con l'informazione disponibile.
Il cost budgeting assegna i costi ai task della WBS; il cost control monitora i costi reali delle attività svolte, con weekly reports e il confronto baseline versus actual (stime vs costi effettivi).
Perché per l'utile basta la differenza tra entrate e uscite al termine, ma per gestire l'azienda serve la liquidità mese per mese: ogni pagamento richiede denaro disponibile. Nell'esempio del corso il progetto chiude in utile (+€ 10.500) ma ha sei mesi consecutivi di net cash flow negativo, con un picco di −€ 34.500: senza copertura servirebbero finanziamenti o pagamenti ritardati.
Anticipo (alla firma del contratto), rilascio (all'accettazione di una parte del deliverable), milestone (al raggiungimento di un obiettivo intermedio) e saldo (a chiusura del progetto). Numero, importi e condizioni vanno definiti nel contratto.
A corpo (fixed-price): il committente paga un prezzo predeterminato a prescindere dai costi reali — il rischio di sottostima è del fornitore, il prezzo è certo per il committente. A consuntivo (time and materials): si paga in base al lavoro effettivamente svolto — il fornitore non si espone a stime inattendibili, il costo finale non è fisso per il committente.
Chi sviluppa la soluzione dovrebbe scegliere un contratto a consuntivo; quando non è possibile, si espone a un rischio tanto più alto quanto più inattendibili sono le stime. Con un contratto a corpo, invece, la fase di planning è fondamentale per stimare correttamente i costi e fissare il prezzo giusto.
Perché gli importi e le date degli incassi e dei pagamenti dipendono in parte dalla schedula delle attività: spostando attività o milestone si possono allineare gli incassi (anticipo, rilasci, milestone, saldo) ai momenti in cui la liquidità serve, rendendo il flusso di cassa sostenibile.