Stabilire le regole operative per il team di progetto è fondamentale per concordare i processi che devono essere eseguiti. Gli aspetti che devono essere regolamentati sono:
Le regole operative si stabiliscono al kick-off (punto 8 dell'agenda del capitolo 12): non sono «suggerimenti», ma processi concordati in anticipo — così quando un problema o un conflitto emerge, il team sa già come gestirlo senza improvvisare.
Il processo di problem solving può essere strutturato in diversi modi. Un esempio sono «i cinque passi» suggeriti da Daniel Couger:
A cui segue l'implementazione della soluzione e la verifica del risultato ottenuto. Se la soluzione non è soddisfacente, il processo può essere ripetuto.
Per ogni fase leggi la descrizione e clicca «Avanti»: il processo si conclude con implementazione e verifica.
Il processo di decision making è pervasivo: ogni aspetto del progetto richiede decisioni. Il corso lo mostra elencando le domande a cui le decisioni rispondono:
| Domanda | Dimensione del progetto |
|---|---|
| Cosa deve essere fatto e dove? | Scope |
| Perché dovrebbe essere fatto? | Justification |
| Quanto bene deve essere fatto? | Quality |
| Quando è richiesto? In quale sequenza? | Schedule |
| Quanto costerà? | Budget/Cost |
| Quali sono le incognite? | Risk |
| Chi dovrebbe fare il lavoro? | Human Resource |
| Come dovrebbero essere organizzate le persone all'interno del team? | Communication/Interpersonal Skills |
| Come sapremo? | Information Dissemination/Communication |
Le nove domande coprono le aree di conoscenza del project management: decidere bene significa avere una risposta esplicita per ciascuna di esse — non solo per quelle «tecniche».
Il processo di decision making può seguire principalmente tre approcci alternativi:
| Stile | Chi decide | Caratteristiche |
|---|---|---|
| Directive | La persona che detiene la responsabilità/autorità | Prende tutte le decisioni per tutti i membri del team. Per esempio il project manager per le decisioni di progetto, o il «task manager» per i singoli task. |
| Participative / Collaborative | Tutto il team | Ogni membro partecipa al processo decisionale: la sinergia individua la migliore decisione e aumenta il coinvolgimento. |
| Consultative | La persona con responsabilità/autorità, dopo la raccolta di informazioni | È la soluzione di compromesso: decide chi ha l'autorità, ma dopo aver raccolto informazioni e idee dai membri del team. |
Tre situazioni. Per ciascuna scegli lo stile descritto dal corso.
Il corso riporta anche il processo decisionale in sei fasi proposto da Wysocki, collegando ogni fase allo stile di apprendimento di Kolb più adatto (capitolo 12):
Sei fasi di Wysocki. Per ciascuna scegli la descrizione corretta.
Il corso presenta la gestione dei conflitti attraverso una matrice basata su due assi: assertività (quanto si persegue il proprio interesse) e cooperatività (quanto si persegue l'interesse altrui).
Il consensus building è uno degli strumenti delle regole operative, ma il corso lo presenta con un ammonimento esplicito:
«Be careful!!! A consensus decision that equally satisfies all parties may be a bad decision after all.» — Attenzione: una decisione di consenso che soddisfa ugualmente tutte le parti può essere, dopotutto, una cattiva decisione.
Il consenso non va confuso con l'unanimità ottenuta a tutti i costi: una decisione che piace a tutti può essere tecnicamente sbagliata. Il bilanciamento del team (capitolo 12) serve anche a questo — avere nel team chi è disposto a non essere d'accordo.
Si ricorre al «brainstorming» per individuare delle soluzioni che difficilmente un singolo può identificare. Lavorando in gruppo si possono identificare più soluzioni e scegliere la migliore. Gli aspetti fondamentali del brainstorming:
Due passaggi sono separati con cura: prima si generano le idee (senza giudicarle), poi si discutono tutte — e solo dopo si testa. Mescolare generazione e giudizio uccide il brainstorming: è lo stesso principio della Fase II di Wysocki («avoid a rush to judgment»).
Le riunioni tra i membri del team sono uno strumento indispensabile nella fase di esecuzione. Per la loro organizzazione bisogna rispondere alle seguenti domande:
Il corso fornisce delle linee guida per la gestione delle riunioni, divise in tre momenti:
Le tre fasi condividono un principio: la riunione non è un evento a sé. Prima si decide se serve e chi deve esserci; durante si riassume il consenso e si assegnano azioni; dopo si scrive cosa è stato deciso e chi farà che cosa — e si pianifica la prossima.
Problem solving, decision making, conflict resolution, consensus building, brainstorming e team meetings.
1) Definire il problema e il suo owner; 2) raccogliere i dati rilevanti e analizzare le cause; 3) generare delle idee; 4) valutare e assegnare una priorità alle idee; 5) sviluppare un piano d'azione. Seguono implementazione della soluzione e verifica del risultato; se non soddisfacente, il processo si ripete.
Cosa e dove (Scope); perché (Justification); quanto bene (Quality); quando e in quale sequenza (Schedule); quanto costerà (Budget/Cost); quali incognite (Risk); chi fa il lavoro (Human Resource); come organizzare le persone (Communication/Interpersonal Skills); come sapremo (Information Dissemination/Communication).
Directive: decide chi ha la responsabilità/autorità (es. il PM o il task manager). Participative/Collaborative: ogni membro partecipa, la sinergia trova la migliore decisione e aumenta il coinvolgimento. Consultative: decide chi ha l'autorità, ma dopo aver raccolto informazioni e idee dal team — la soluzione di compromesso.
I · Situation Discovery (Assimilator); II · Situation Analysis (Diverger); III · Ideas to action (Converger); IV · Decision (Converger); V · Decision Implementation (Accommodator); VI · Evaluation (Assimilator). Il monito: evitare il «rush to judgment».
Con una matrice su due assi: assertività e cooperatività. Le cinque strategie: Competing (Domination), Collaborating (Integration), Compromising (Sharing), Avoiding (Neglect), Accommodating (Appeasement).
«Be careful!!! A consensus decision that equally satisfies all parties may be a bad decision after all» — una decisione di consenso che soddisfa ugualmente tutte le parti può essere una cattiva decisione.
Riunire chi ha conoscenza dell'ambito; mettere sul tavolo tutte le idee; continuare finché le idee non si esauriscono; discutere tutte le idee emerse; la soluzione emerge dalla discussione; testare tutte le idee con estrema apertura mentale.
Qual è lo scopo? Quanto spesso e per quanto tempo? Chi dovrebbe partecipare? C'è bisogno di un'agenda? Deve essere redatto un verbale — e da chi, e chi lo deve consultare?
Prima: chiedersi se serve, determinare scopo e regole di base, invitare solo chi deve partecipare, preparare note, fissare data e durata. Durante: rispettare la durata, obiettivi specifici, input dai partecipanti, non fossilizzarsi, ausili visivi, riassumere consensi e disaccordi, assegnare azioni. Dopo: fissare la prossima riunione con partecipanti e ruoli, riportare argomenti discussi e decisioni (prese o in sospeso), definire azioni e responsabili.