Il corso apre il Monitoring & Controlling Process Group con la sua cassetta degli attrezzi: tools, template e processi per monitorare e controllare il progetto. Sono dodici voci, che qui raggruppiamo in quattro famiglie:
Reports: current period reports, cumulative reports, exception reports, stoplight reports, variance reports;
Analisi: earned value analysis e la sua integrazione con i milestone trend charts;
Processi: project status meetings e problem escalation strategies.
Tavola 16.1 — I dodici strumenti del Monitoring & Controlling Process Group, raggruppati per famiglia: report, analisi del valore guadagnato, strumenti visuali e processi di gestione.
2. Come rispettare la schedula di progetto
Per mantenere il progetto «entro i binari stabiliti in fase di pianificazione» il corso elenca otto regole operative:
tenere dei daily team meetings;
completare i tasks il prima possibile;
riportare eventuali problemi il prima possibile;
non essere vittima delle «creeps» (il creep di scope del capitolo 14);
non provare a indovinare: nel dubbio bisogna fare domande;
«good enough is good enough»;
rispettare i requisiti, ma non andare oltre i requisiti (rischio di over-design);
essere aperti e onesti con i propri colleghi del team.
Il filo con il capitolo 14
La regola «non essere vittima delle creeps» è il ponte diretto con la gestione dei cambiamenti di scope del capitolo 14: lì il processo di scope change, qui la disciplina quotidiana che evita di cadere nel creep. E «good enough is good enough» riprende il principio anti over-design già visto nella sezione dedicata ai requisiti (capitolo 6).
3. Il sistema di reporting
Per un reporting efficiente sullo stato di avanzamento, il corso consiglia di dotarsi di un Progress Reporting System con quattro caratteristiche:
fornire informazioni sullo stato di avanzamento tempestive, complete e accurate;
non richiedere un «overhead» eccessivo in termini di effort, tanto da essere controproducente;
essere intuitivo e facilmente accettabile dal team di progetto e dal senior management;
essere un efficace strumento di early warning se ci sono problemi a rispettare quanto pianificato.
La stessa slide introduce anche le informazioni da aggiornare a ogni periodo di monitoraggio (es. settimana): il lavoro effettivamente svolto nel periodo, i dati storici dell'eseguito, le stime sulle attività rimanenti, le date di inizio e fine delle attività iniziate o terminate, i giorni impegnati e quelli previsti, le risorse consumate e rimanenti, e la percentuale di completamento.
4. I cinque tipi di Project Status Report
Il corso distingue cinque tipi di Project Status Reports, con destinatari e funzioni diverse:
Current Period Reports: coprono solo i periodi più recenti del progetto; evidenziano le attività completate più rilevanti e le variazioni rispetto al pianificato, con le ragioni e le misure correttive.
Cumulative Reports: coprono l'intera storia del progetto; sono molto efficaci per mostrare i trend (es. tutti gli scostamenti dal piano, per capire se la situazione sta migliorando o peggiorando).
Exception Reports: rivolti al senior management; si concentrano sugli scostamenti dal pianificato, con cause e misure correttive. Sono molto sintetici, al più con allegati di dettaglio.
Stoplight Reports: una variante applicabile ai tipi precedenti; segnalano in modo estremamente sintetico lo stato del progetto con tre colori — verde «tutto procede come pianificato», giallo «scostamenti ma sotto controllo», rosso «situazione fuori controllo».
Variance Reports: concentrano l'attenzione sugli scostamenti; per ogni attività e periodo riportano il confronto tra pianificato ed effettivo, in tabelle o grafici.
Tavola 16.2 — La semantica dello stoplight report: i tre colori condensano lo stato del progetto per il senior management, in modo estremamente sintetico.
Scegli il report giusto
Cinque richieste. Per ciascuna scegli il tipo di Project Status Report indicato dal corso, poi verifica.
5. Strumenti di reporting visuale
Il corso affianca ai report cinque strumenti visuali: il Gantt chart come project status report (lo stato di avanzamento disegnato sulla schedula), gli stoplight reports (sezione 4), i milestone trend charts e la earned value analysis (sezione 6).
I Milestone Trend Charts sono lo strumento dei cumulative reports per eccellenza: tracciano nel tempo la data prevista di ogni milestone rispetto a quella pianificata, mostrando se la data dichiarata deriva verso destra (slittamento) o resta stabile.
Tavola 16.3 — La logica del milestone trend chart: la data prevista dichiarata periodo per periodo viene confrontata con quella pianificata; la derivazione segnala il rischio di slittamento.
Il corso mostra anche tre curve di avanzamento tipiche, da confrontare con l'andamento reale del progetto:
la standard S-curve, con il punto di riferimento «1/3 time – 1/4 progress» e «2/3 time – 3/4 progress»: l'avanzamento è lento all'inizio, accelera nella parte centrale e si assesta in coda;
la aggressive curve: nessun ramp-up, nessun tempo di apprendimento — avanzamento quasi lineare dall'inizio;
la curve to avoid: «circa il 30% del lavoro fatto quando il 70–80% del tempo è già passato» — la curva che nessuno vuole vedere.
Tavola 16.4 — Le tre curve dell'Earned Value: la standard S-curve con i suoi punti di riferimento, la curva aggressiva senza ramp-up, e la «curve to avoid» da non consegnare mai.
6. L'Earned Value Analysis
L'Earned Value Analysis (EVA) è «uno dei possibili approcci per misurare le performance del progetto». Il valore del lavoro svolto si misura in termini economici (Euro, Dollari) o di tempo/uomo (giorni/uomo, mesi/uomo), e il lavoro effettivamente svolto viene confrontato con il lavoro previsto dal piano per determinare gli scostamenti rispetto alla schedula e ai costi.
Il corso sottolinea il limite principale di questi metri: concentrano l'attenzione sull'evoluzione storica di costi ed effort, ma «non danno indicazioni sulle motivazioni e pertanto non sono sufficienti per formulare delle valide previsioni per il futuro».
Come misurare l'Earned Value percentuale
Per i task in lavorazione (work in process) il corso propone quattro convenzioni: 100–0 (il task vale solo a completamento), 0–100 (il task vale subito), 50–50 (metà all'avvio, metà al completamento) e la proporzione dei task completati — nell'esempio delle slide: 10 task completi su 14.
La «full story» dell'Earned Value mette sullo stesso grafico tre curve — PV (planned value), EV (earned value), AC (actual cost) — da cui si leggono due scostamenti: la schedule variance (distanza tra PV ed EV lungo l'asse del tempo) e la cost variance (distanza tra EV e AC in valore).
Tavola 16.5 — La «full story» dell'Earned Value: le curve PV, EV e AC definiscono la schedule variance e la cost variance.
Gli indici di performance
L'EVA definisce due indici di base, entrambi costruiti come rapporti con EV a numeratore:
SPI = EV / PV — Schedule Performance Index: «come il progetto sta performando rispetto a quanto pianificato»;
CPI = EV / AC — Cost Performance Index: «come i costi del lavoro svolto evolvono rispetto ai costi di progetto stimati in fase di pianificazione».
L'interpretazione dei valori è comune ai due indici: < 1 significa «oltre il budget o in ritardo rispetto alla schedula prevista»; > 1 significa «sotto il budget o in anticipo rispetto alla schedula prevista».
Calcolatore EVA: SPI e CPI
Inserisci PV, EV e AC (stessa unità di misura: Euro o giorni/uomo) e calcola gli indici. Valori di default: un progetto con PV=100, EV=80 e AC=110.
SPI = EV/PV0.80
CPI = EV/AC0.73
7. Gestire la Scope Bank
La Scope Bank (già incontrata come management reserve nel capitolo 11) è il deposito da cui si attinge per processare e integrare le richieste di modifica dello scope. Le regole del corso:
si predispone un deposito iniziale di una certa percentuale del tempo complessivamente necessario (es. 5–10%);
il tempo necessario a processare e integrare una richiesta di modifica dello scope è attinto dalla Scope Bank;
per aggiungere tempo alla Scope Bank bisogna rimuovere funzionalità/feature e depositare il tempo che sarebbe stato richiesto per il loro sviluppo;
se si risparmia tempo nell'esecuzione di qualche attività, lo si può aggiungere alla Scope Bank;
il committente dovrebbe continuamente ridefinire le priorità del contenuto della Scope Bank.
Simulatore: la Scope Bank
Deposito iniziale 6 giorni su un progetto di 100 giorni/uomo. Fai avanzare i due fili (prelievi per le modifiche, depositi per risparmi e rimozioni) e osserva il saldo.
8. Costruire e mantenere l'Issues Log
L'Issues Log è «un documento che contiene tutti i problemi che sono emersi durante il progetto, in particolare quelli che ancora non sono stati risolti». È molto dinamico e sarà «una preziosa fonte di dati storici»; la risoluzione dei problemi riportati è importante per la continuazione e il successo del progetto. Le informazioni che contiene sono otto:
ID Number;
Date logged (data di registrazione);
descrizione del problema;
descrizione dell'impatto sul progetto se non sarà risolto;
definizione del problem owner (proprietario del problema);
azione che deve essere intrapresa per risolvere il problema;
stato;
esito.
Che cosa finisce nell'Issues Log?
Dieci informazioni. Scegli Sì se il corso la elenca tra quelle contenute nell'Issues Log, No altrimenti; poi verifica.
9. I Project Status Meetings
Per monitorare e controllare lo stato di avanzamento serve raccogliere informazioni dal team; lo strumento sono i Project Status Meeting con cadenza periodica (giornaliera, settimanale...). Il corso ne presenta due formati.
Il 15-Minute Daily Status Meeting
partecipa l'intero team o solo i task manager responsabili dei task in lavorazione;
solitamente tutti stanno in piedi;
un facilitatore può essere molto utile e può essere interpretato da uno dei partecipanti;
si riporta sinteticamente lo stato di ciascun task: «in schedula», «in anticipo» (specificando di quanto), «in ritardo» (specificando di quanto e se c'è bisogno di aiuto);
si aggiornano la Scope Bank e l'Issues Log.
Il Problem Management Meeting
devono partecipare solo i membri del team coinvolti;
si concorda la definizione del problema;
si concorda chi è il proprietario del problema;
brainstorming per la soluzione del problema;
si assegna una priorità alle soluzioni individuate;
si aggiorna l'Issues Log;
si pianifica il prossimo meeting (se necessario).
Le quattro domande del corso
«Chi dovrebbe partecipare? Quando si devono tenere? Qual è il loro scopo? Qual è il loro format?» — le quattro domande che il corso lascia aperte sui Project Status Meetings. Le risposte per i due formati sono proprio nelle liste sopra: il daily meeting è del team (o dei task manager), in piedi, quotidiano; il problem meeting è dei soli coinvolti, su convocazione.
10. La Problem Escalation Strategy
Nella definizione della strategia di risoluzione dei problemi si individuano tre livelli:
Project Manager–Based Strategies: nessuna azione richiesta (il problema si risolverà da solo); esaminare le relazioni di dipendenza; riassegnare le risorse;
Client-Based Strategies: negoziare un approccio a rilasci multipli; richiedere un'estensione della schedula; richiedere una modifica di scope.
Questi livelli compongono una gerarchia di escalation in sette gradini, dal meno invasivo al più invasivo: le slide del corso chiedono anche «chi controlla cosa?» tra scope & quality e resource availability.
Tavola 16.6 — La gerarchia di escalation in sette gradini: i primi tre sono strategie del project manager, il quarto del resource manager, gli ultimi tre del cliente.
Esplora la scala di escalation
Parti dal gradino 1 e naviga le transizioni: a ogni livello la strategia cambia attore — project manager, resource manager, cliente.
11. Acquisire l'approvazione a chiudere
La fase di monitoraggio si conclude quando tutti i criteri previsti per l'accettazione della soluzione sono stati soddisfatti: a quel punto «il committente non può che essere contento e il progetto può entrare nella fase di chiusura (closing phase)».
Collegamento con il capitolo 17
Questa è la porta verso il Closing Process Group: la chiusura non è un evento improvviso, ma il naturale epilogo di un monitoraggio che ha verificato i criteri di accettazione concordati in fase di planning (li vedremo nel capitolo 17).
Verifica le tue conoscenze
Quali sono le quattro caratteristiche di un buon Progress Reporting System?
Informazioni tempestive, complete e accurate; overhead non eccessivo in termini di effort; reporting intuitivo e accettabile da team e senior management; capacità di early warning sui problemi rispetto al pianificato.
Quali sono i cinque tipi di Project Status Reports?
Current period reports (solo i periodi più recenti), cumulative reports (l'intera storia del progetto, per i trend), exception reports (per il senior management, sintetici, su scostamenti cause e misure), stoplight reports (verde/giallo/rosso), variance reports (pianificato vs effettivo per attività e periodo).
Cosa significa «rosso» in uno stoplight report?
«Situazione fuori controllo». Il verde significa «tutto procede come pianificato», il giallo «vi sono stati scostamenti ma è tutto sotto controllo».
Come si definiscono SPI e CPI e come si interpretano?
SPI = EV/PV (Schedule Performance Index) e CPI = EV/AC (Cost Performance Index). Valore < 1: oltre il budget o in ritardo rispetto alla schedula; > 1: sotto il budget o in anticipo.
Come si misura l'Earned Value percentuale per i task in lavorazione?
Con quattro convenzioni: 100–0 (il valore solo a completamento), 0–100 (subito), 50–50 (metà all'avvio, metà alla fine) e la proporzione dei task completati (es. 10/14 nell'esempio delle slide).
Come si aggiunge tempo alla Scope Bank?
Rimuovendo funzionalità/feature e depositando il tempo che sarebbe stato richiesto per il loro sviluppo, oppure depositando il tempo risparmiato nell'esecuzione di qualche attività. Il deposito iniziale è una percentuale del tempo complessivo (es. 5–10%).
Quali informazioni contiene l'Issues Log?
ID Number, Date logged, descrizione del problema, descrizione dell'impatto sul progetto se non risolto, problem owner, azione da intraprendere, stato, esito.
Quali sono i tre livelli delle Problem Escalation Strategies?
Project Manager–Based (nessuna azione, esaminare le dipendenze, riassegnare le risorse), Resource Manager–Based (negoziare risorse aggiuntive), Client-Based (rilasci multipli, estensione della schedula, modifica di scope).
Chi partecipa al 15-Minute Daily Status Meeting e che cosa si riporta?
L'intero team o solo i task manager dei task in lavorazione; tutti in piedi, con un facilitatore opzionale. Si riporta sinteticamente lo stato di ciascun task («in schedula», «in anticipo», «in ritardo» con eventuale richiesta di aiuto) e si aggiornano Scope Bank e Issues Log.
Quando il progetto può entrare nella fase di chiusura?
Quando tutti i criteri previsti per l'accettazione della soluzione sono stati soddisfatti: «il committente non può che essere contento» e il progetto può passare al Closing Process Group.